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En Belgique, un infirmier chef a décidé d'améliorer les connaissances de son équipe en favorisant sa cohésion autour de la réalisation d'un centre virtuel de documentation et de recherche en soins infirmiers

Même si au départ, la construction de ce site intranet, à travers le développement d'une gestion participative des ressources humaines, n'allait pas de soi, aujourd'hui, ce site est dans les mains d'une équipe et c'est sans doute pour cela qu'il est devenu performant.

Le management participatif au service d'un projet virtuel

L'origine de la réalisation, au sein des Cliniques Universitaires Saint-Luc à Bruxelles, d'un site intranet de documentation et de recherche en soins infirmiers se trouve au confluent de deux problématiques rencontrées au sein de notre unité.

• · La première réside dans l'existence de lacunes, au niveau de certaines connaissances de notre staff infirmier, apparues inévitablement en regard d'une évolution rapide des connaissances médicales dans le domaine de la chirurgie digestive, et aussi de la jeunesse d'un bon nombre de diplômés.
• · La seconde est apparue à l'issue d'une activité grandissante de notre service qui connaît, depuis deux ans, un accroissement significatif du nombre de patients délocalisés de l'unité vers d'autres unités de chirurgie, augmentant par là même notre activité et rendant ainsi le travail des infirmières difficile et inconfortable.

Infirmier chef de l'unité, je devais trouver un moyen original pour accroître de manière significative les connaissances des infirmières. Il paraissait nécessaire de se positionner comme acteur face à la problématique de la délocalisation afin de réduire l'inconfort et l'incertitude qui en découlent.

Le projet de centre virtuel de documentation et de recherche en soins infirmiers est donc une tentative de réponse à ces deux problématiques. Il se définit comme un outil informatique, emprunt d'une volonté pédagogique, destiné à un large public de passage au sein de l'unité, afin d'améliorer les connaissances des utilisateurs.

A terme, l'outil devrait être étendu aux différents services susceptibles d'être intéressées par le projet.

• UNE RECHERCHE-ACTION

Ce travail s'inscrit dans le cadre d'une recherche-action qui vise à provoquer le changement (augmenter les connaissances) au cours même de la recherche, à en discuter les implications avec les acteurs, puis, dans une étape ultérieure, à en tirer si possible des conclusions théoriques. Cette recherche se décompose classiquement en trois temps.

• le temps 0 concernait l'évaluation des connaissances de toutes les infirmières dans des domaines pressentis comme lacunaires;
• le temps 1 consistait à implanter l'outil informatique au sein du service et à inviter les acteurs à s'impliquer dans la construction, puis l'utilisation du site;
• le temps 2 consistera à réévaluer les connaissances - celles déjà évaluées au temps 0 -, en espérant observer une augmentation significative de celles-ci dans les domaines concernés. Si tel était le cas, nous pourrions confirmer l'hypothèse selon laquelle les connaissances des infirmières augmentent à travers la construction et l ’utilisation d ’un centre virtuel de documentation et de recherche en soins infirmiers. 
• LE SITE INTRANET


Présenté sous la forme d'un site internet, le centre virtuel de documentation et de recherche en soins infirmiers comporte trois volets.

Abordé sous l'angle infirmier, le premier volet fait le point sur l'actualité de l'unité : on y retrouve les procès-verbaux des réunions d'équipe et une présentation succincte des formations proposées en interne et en externe susceptibles d'intéresser les membres de l'unité de soins.

Le second volet présente les interventions chirurgicales réalisées au sein de l'unité (définition, indications, principaux temps opératoires et soins infirmiers pré et post opératoires), les examens diagnostiques et thérapeutiques (durée, but, préparation, suivi,…) et les soins infirmiers spécifiques à la chirurgie digestive. Le tout est agrémenté de photos, schémas et tableaux didactiques, l'ensemble des données est validé par les experts concernés.



Le troisième volet porte sur la recherche en soins infirmiers afin que les utilisateurs puissent s'informer à tout moment de l'état d'avancement de chaque recherche en cours dans l'unité, du projet à la publication d'articles en passant par les différentes étapes de la recherche. Ce dernier volet comprend également une bibliothèque virtuelle en soins infirmiers dirigée par une infirmière du service. Elle contient bon nombre de publications susceptibles d'intéresser les utilisateurs qui peuvent consulter et emprunter certains ouvrages.

• L'intérêt d'une gestion participative

Le management participatif est considéré comme une méthode proactive1 qui implique tous les membres de l'unité dans les décisions et le développement du centre virtuel. Après la conception du site et de son organigramme, les infirmières de l'unité ont été invitées à consolider son contenu afin qu'il puisse être à la disposition de toutes les unités de l'institution via le réseau intranet de l'établissement. C'est à ce moment là que le projet est devenu celui de toute une équipe. Selon Myriam Hubinon2, directrice du département infirmier, chaque acteur de l'unité de soins est un réservoir d'énergie et un centre d'organisation de l'information. Ce postulat nous a laissés entrevoir pour le projet la finalité suivante : le centre virtuel de documentation et de recherche en soins infirmiers est le symbole d'une performance collective qui appartient chaque jour un peu moins à son concepteur et chaque jour un peu plus à une équipe et c'est pour cela qu'il pourrait devenir performant.

• Stratégie de management participatif

Pour "glisser" de ce postulat à la finalité, une stratégie de management participatif en quatre temps a été mise en place.

• Détecter les potentiels. Quelles sont les ressources intellectuelles disponibles au sein de l'unité? Quels sont les potentiels humains susceptibles de contribuer au projet de façon significative?
• Donner envie aux acteurs de participer au projet. Cette phase de "séduction" est primordiale pour espérer une implication des acteurs au service du projet. Le cadre infirmier de proximité n'est donc plus uniquement là pour organiser, contrôler et sanctionner ; il devient l'animateur d'une équipe, et surtout, un facilitateur. Mais évidemment, le désir de participer n'est pas universel. C'est un risque que ne veulent pas forcément prendre tous les membres d'une institution3.
• Oser déléguer. La délégation est définie par Chalvin4 comme le fait de rendre les acteurs responsable, même lorsqu'il s'agit de leurs erreurs. Une nuance importante et dont il faut tenir compte. Déléguer, c'est également prendre des risques en laissant libre cours à la créativité des acteurs et en leur laissant une certaine latitude de moyens pour atteindre les objectifs préalablement fixés.
• Mettre en valeur les acteurs et leurs aptitudes. Cette dernière étape est incontournable. Concrètement, les idées des infirmières pour améliorer le contenu du centre virtuel, de même que leur travail ont engendré un sentiment de reconnaissance et un partage d'enthousiasme non négligeable.

Ce modus operandi a non seulement permis d'enrichir le contenu du centre virtuel mais a surtout augmenter la satisfaction des membres de l'unité, donc leur qualité de vie au travail. On assiste alors à l'émergence d'une estime de soi plus prononcée où la personne qui s'est investie a donné du sens et du poids à un projet collectif. Une telle stratégie nécessite une implication conjointe des départements infirmier et médical.

• Différents acteurs

La construction d'un tel site nécessite l'intervention de bon nombre d'acteurs qui, à leur manière, apportent une plus value au projet. Deux coordinateurs travaillent à ce projet. Le premier est infirmier au sein de l'unité depuis quatre ans. Il y occupe, entre autres, la fonction d'infirmier relais informatique et c'est grâce à l'expertise qu'il a développée dans ce domaine qu'il est devenu coordinateur de l'informatisation des données. C'est vers lui que sont drainés les travaux des membres de l'unité qu'il informatise de façon homogène. Le second est une coordinatrice qui est infirmière depuis trois ans, et qui a réalisé, dans le cadre de sa licence en santé publique, un mémoire traitant de l'évaluation d'un programme d'éducation des patients stomisés. Suite à ses travaux, elle est devenue, en regard du projet, coordinatrice des savoirs infirmiers relatifs à la stomathérapie. Elle pilote les travaux de deux autres infirmières détachées pour travailler à ses cotés. Détentrice de connaissances en matière de gestion des unités de soins et en stomathérapie, elle tente ainsi de mettre à profit ses connaissances au service du projet. A leurs cotés, huit autres infirmières se sont déjà investies dans le développement de certains aspects du site. L'une des forces de l'outil est sans doute la validation des connaissances par des experts reconnus (médecins, infirmières ressources, kinésithérapeute et diététicienne).

Par ailleurs, un tel projet s'appuie bien évidemment sur le soutien d'une direction consciente des enjeux d'un tel outil pour l'avenir d'un département infirmier, et surtout, pour favoriser d'une part l'accroissement de l'expertise des acteurs impliqués, et d'autre part, leur épanouissement sur leur milieu de travail.

• Limites
• Les premières limites mises en exergue sont avant tout humaines. S'il n'existe pas, en amont d'un tel projet, une équipe dynamique et soudée, le taux de réussite serait sans doute affaibli. Il paraît indispensable d'avoir un staff complet pour mener à bien un projet d'équipe par management participatif.
• Les besoins technologiques sont également importants tant pour la conception que pour l'usage du site. Heureusement, la direction de notre département infirmier semble avoir pris conscience de l'enjeu potentiel d'un tel projet et tente de créer un environnement adéquat autour de celui-ci.
• La dernière limite, sans doute la plus laborieuse à repousser, est de passer du "papier" à "l'écran". La lecture à l'écran est une nécessité qui semble entrer lentement dans les esprits car le papier reste un support "rassurant". La version actuelle du site comprend plus de 350 pages et 500 liens. De plus, l'écran propose une multitude d'illustrations couleur avec une qualité numérique qu'une version papier serait incapable de fournir. Comme pour les messageries informatisées, il faudra du temps et encore de la concertation pour encourager la traversée de cet océan de résistances.
• Conclusion

Tout d'abord, il se dégage de ce centre virtuel une satisfaction bien réel d'un manager parvenu à mobiliser les potentiels présents au sein de son équipe soignante. Il s'en découle une dynamique propre qui consolide le sentiment d'appartenance à un groupe capable de "construire" un projet d'équipe. Mon plaisir est susceptible de grandir encore à l'idée de voir se greffer de nouveaux acteurs dans le futur. Les infirmières investies dans le projet semblent fières d'avoir apporté leur pierre à l'édifice dont les fondations semblent solides et bien ancrées dans une philosophie de management participatif. Dores et déjà, il semble bien que les connaissances des utilisateurs sont en train de s'accroître. Bien entendu, cela n'a pas encore été démontré, mais cela ne devrait pas tarder.

• Bibliographie
• Werther W., David K., Lee Gosselin H., La gestion des ressources humaines, McGraw-Hill, 1990.
• Hubinon M., Management des unités de soins. De l'analyse systémique à l'évaluation de la qualité, De Boeck, 1998
• Piou O., Management participatif et qualité des soins dans un service hospitalier, L'Inter dit, 1992
• Chalvin D., Autodiagnostic des styles de management. A l'usage des cadres et des dirigeants, Librairie Technique, 1989.